转：零散的人才举措收效甚微，如何开展系统性人才管理变革？

个人理解人才不是成本零散的人才举措收效甚微如何开展系统性人才管理变革零散的人才举措收效甚微如何开展系统性人才管理变革人才不是成本是企业的核心资产。本文源于一个朴素且深刻的核心思想即真正创造价值的是人。关于人的重要性没人会表示异议。但要在企业经营中真正改变过去的人才管理方式实现管理变革把人才放在第一位绝非易事。为了帮助你实现变革本文将整个变革过程归结为4步并就每个步骤提出了一些既有创意又简单易行的方法。顶层共识领导者要想推动人才管理变革真正把人才放在第一位光靠自己一个人单枪匹马肯定是不行的。因此领导者可以借助的三个有力抓手。第一组建三人核心小组(G3)。CEO要从顶层共识入手成立由CEO、CFO及CHRO三人组成的核心小组让CHRO和CFO成为自己的左膀右臂让CHRO有机会像CFO那样真正为企业创造价值。俗话说一个好汉三个帮这一顶层的三人核心小组能帮助你推动人才管理变革确保人才管理工作也能像资金配置一样方法科学过程严谨与企业战略高度同步。第二识别培养关键人才2%法则。你要对组织中的关键人才进行梳理列出名单进行名单制管理。偌大的企业究竟哪些算关键人才值得你花时间亲自管理呢在我们看来人才管理可以遵循“2%法则”即无论组织多大都只有极少数的关键人物比如占比2%会对组织整体效能产生巨大影响。你可以参考这一法则思考哪些人是组织中的关键。在这里我们想特别强调的一点是关键人才并非论资排辈也很可能不是按职级排序某些重点领域的技术专家或者潜质出众的年轻才俊也值得你特别关注。对这些关键人才不了解你就不可能对他们进行有效识别、任用及培养。第三充分借助智能技术。新时代带来了新工具领导者也需要充分借助智能技术对内对外发掘人才不断提高人才管理的精准性及有效性。顶层共识不仅要在企业内部达成还要与董事会达成共识。如果做得好董事会可以成为人才管理变革过程中的重要推手。过去董事会考察企业经营判断企业是否在为股东创造价值考量的是TSR。今后他们还需要认真考量一套新的TSR即组织人才、发展战略和重大风险(talentstrategyrisk)。在新的TSR中组织人才的重要性会更为突出。如果董事会也认同这一理念那么他们就会在时间精力及工作重点方面进行相应的调整。具体如何赢得董事会的共识与支持以及如何调整董事会工作机制我们会在第二章中详细说明。在此仅举一例比如董事会通常都会下设薪酬及提名委员会负责企业高管的提名、任用及拟定薪酬激励政策。如果董事会真的高度认同新的组织人才指导原则那么除了企业高层他们还需要对关键人才予以足够的重视并在这方面投入必要的时间和精力而且薪酬及提名委员会也许改名为人才委员会更为合适。组织建设前一节讲的是关于组织人才管理变革的第一步即如何达成顶层共识。接下来主要讲如何进行组织建设其中包括如何重构组织、如何重塑人力资源。总之要让企业在组织人才管理方面能像资金管理那样严谨高效。在很多传统组织中每项工作、决策、考核激励、薪酬提升以及各种大事小情都是按部门、按职能、按业务线逐层逐级纵向汇报的。这种条块割据、等级森严的科层式组织往往会埋没人才让有才华、有抱负的高潜人才有种永无出头之日的感觉。把组织人才放在第一位的新时代组织形式应该是什么样的呢其实大家都在创新、探索、尝试的过程中还没有统一的标准答案和放之四海而皆准的唯一法则但在重构组织的过程中有三大核心要素非常一致即灵活团队、平台组织、使命意义。在这些领先企业中很多工作是通过跨职能的灵活团队完成的。这样的团队可以根据工作需要灵活组建、解散并可根据工作进展随时调整。这样扁平化、敏捷型的组织机制更有利于激发团队创造力促进人才迅速成长推动组织快速决策。换个角度想这就是要打破现有僵化的组织架构形成新的工作模式充分发挥人才协同及组织潜能。这样的组织机制调整不是一朝一夕、做一两个敏捷项目就结束了。快速变化的当今时代这是大势所趋甚至是形势所迫。遵循传统僵化的组织机制没有出路你必须思考如何重新搭建组织架构重新设计内部机制。而且要想在持续变化的环境中与时俱进、变中求胜你的组织机制必须保持动态调整。组织机制调整没有一定之规很多模式方法可以参考尝试。条条大路通罗马真正重视组织人才工作的企业最终都必须敏捷快速必须极具使命意义必须能营造良性的组织氛围促进人才的快速成长。在新的时代人力资源必须重新自我定位致力于让自己成为重要的价值创造者成为企业的竞争优势。我们的视角比较独特我们跳出了人力资源的范畴没有就人力资源谈人力资源而是从领导者的视角在新时代传统人才管理工作急需突破变革的大背景下系统性地思考应如何重新定位人力资源如何重构人力资源工作。重新定位人力资源要从CHRO开始。CHRO不仅要是识人和用人方面的高手还必须懂业务即亲自经营、管理过业务必须像CFO那样为组织创造价值成为CEO真正的合作伙伴成为三人核心小组中真正的一员。重构人力资源工作首先需要区分两类不同的人力资源工作。一类是行政性、重复性相对比较高的工作如工资福利、薪酬激励、规定政策、员工帮助等我们称之为“行政性人力资源工作”另一类是战略性、创造性要求相对比较高的工作如人才战略、组织诊断、学习发展、团队建设、关键人才招聘、绩效管理及激励政策等我们称之为“战略性人力资源工作”。对于行政性人力资源工作CEO和CHRO需要精诚协作共同做出一些艰难的决定。比如哪些行政性的人力资源工作可以实现自动化可以外包可以转移到人力资本更低的国家或地区。有些人力资源管理软件也可以带来巨大的改变将很多需要人工的、重复性的行政工作交给系统自动处理。比如强生公司原来2/3的行政性人力资源工作已可自动完成。在此需要特别说明的是这绝不意味着人力资源部门不重要没有存在的必要。事实上正是因为我们认为人力资源非常重要因为企业家、CEO及高管应该花更多的时间在组织人才方面所以我们建议领导者应该具备组织人才方面的相关经验。我们思考重构人力资源工作的出发点是如何把人力资源从传统的、重复性的、低价值的行政性人力资源工作中解放出来让他们把更多的时间精力、聪明才智聚焦在更能为组织创造价值的重点工作上。比如对内如何识别对组织命运影响重大的关键人才对外如何扩展视野放眼全球搜寻人才如何系统性地确保组织拥有强有力的人才梯队如何制定有弹性的绩效考核标准确保薪酬政策真正起到了激励的作用如何持续调整组织架构及工作机制更快更好地适应不断变化的外部环境及业务需求如何帮助企业找到新的战略发展方向并支撑其落地执行只有聚焦在诸如此类的战略性人力资源工作上人力资源才能帮助企业经营得更好才能为组织创造更大的价值。人才提升时代变化如此之快组织需要不断构建新的核心能力。内部人才是企业发展的强大基石企业应该如何全面更新内部人才管理方式确保组织人才的持续提升一是借助智能化的数据分析根据个人特点及岗位需求做到优秀人才的人岗匹配二是创新组织人才管理机制从促进人才成长、推动业绩增长、提升组织灵活性及创造性的角度重新审视各项传统制度方法比如年度绩效评估、薪酬激励设计以及职业发展规划等三是学习提升精细到每位员工确保组织中的每个人都能不断学习新知持续成长提升。无论你在内部人才培养方面做得多好快速变化的外部环境及市场格局都意味着你必须不断寻找并把握新的业务机会。要想把握这些新的机会你需要快速建立新的能力持续引进外部人才。现在对顶级人才的竞争已然非常激烈而且所有的数据都表明这样的竞争在未来会更为激烈。我们在第六章“广纳外部人才为我所有”里重点探讨了如何更为高效精准地找到、招到、融入和用好外部人才尤其是顶级人才。要做好外部人才招募首先需要你保持外部视角不断扩展视野敏锐捕捉未来趋势思考哪些新的动向会影响企业发展应对现有业务做出哪些调整创新应重点寻找哪些新的业务机会。在这样快速变化、各行业分工逐渐模糊、“跨界打劫”成为常态的时代这样的外部视角及敏锐洞察是非常重要的。此外你还需要持续跟进外部人才动态认真思考怎样才能将他们招至麾下。在硅谷有的企业为了吸引重量级的外部人才甚至不惜重金收购其创立的企业。在这个方面CEO必须亲自挂帅还要让CHRO高度重视系统性地跟进外部人才的整体状况形成外部人才招聘及融入的有效机制。众所周知企业并购的失败率很高成功的不到一半其中最重要的原因是对收购企业的核心人才关注不够。付诸行动说一千道一万是否能付诸行动推动组织人才变革真正把组织人才放在第一位关键还在领导者。这意味着领导者需要改变自己的管理思路及领导方式。比如招募外部人才。对于高质量的外部人才招募工作领导者需要亲自挂帅成为关键人才的首席招募官大胆重构相关的招聘流程及方法并持续关注外部人才的整体动态。再比如培养内部人才。你要聚焦于关键人才让人力资源做好其余98%的人才工作确保组织整体持续提升必要时让董事会成为你在识人、用人、培养人方面的帮手。把组织人才放在第一位不是说说而已。推动组织人才管理变革绝非易事领导者必须以身作则从自己做起。对此领导者要旗帜鲜明、全情投入让大家都认识到这项工作的重要意义以及对组织成败的关键影响。要想关注投入在组织人才工作方面多花时间领导者就必须思考现在占用时间和精力的各项工作哪些可以少做哪些可以不做哪些可以交给别人做。